《這才是行銷》行銷的本質是什麼?

這才是行銷

本書適合誰?

創業者、行銷人、產品經理、產品設計師、產品團隊

前言

目前我的職位是產品經理,雖然工作內容與行銷看似不相關,但在面對用戶溝通產品價值、設計等,其實都是在對用戶行銷。

本書是公司讀書會行銷部門的選書,產品部門則是《精實執行:精實創業指南》,這兩本書都是由我們產品副總挑選的,雖然一本在講產品、另一本在講行銷,但在面對用戶族群、用戶問題、傳遞價值等,兩本書的思維框架是相似的,同時閱讀則有相輔相成的效用。

Seth Godin Photo from Wiki

作者是美國大師級行銷專家賽斯.高汀,以往知名的作品有《紫牛》、《部落》,最新著作就是《這才是行銷》,主要傳達現代的行銷與過去的行銷有什麼不同?行銷的根本是什麼?書中不會告訴我們產品應該怎麼銷售,而是傳遞最重要的事是「搞清楚用戶族群在想什麼?他們為什麼需要產品?」這其實就是行銷的根本,幫助我們重新審視對用戶的溝通,真的是為了產品而行銷,還是為了用戶而行銷呢?!

如果你的產品消失了,有誰會想念?賽斯.高汀

為了什麼購買產品或服務?

先為想要服務的顧客製造出產品和服務,要比做出產品和服務後再找顧客要容易多了。行銷從來不是為了產品,行銷是慷慨幫助想要服務的顧客成為他們想要成為的樣子。行銷人必須為顧客提供解決方案,讓想要服務的顧客有機會能夠解決問題並向前走。

行銷是幫助某人解決問題的慷慨之舉,解決他們的問題。 — 賽斯.高汀

經典的鑽頭案例,哈佛行銷學教授席爾多·李維特說過一句名言:「人們不想買四分之一吋的鑽頭,他們想要四分之一吋寬的的洞。」這告訴我們,鑽頭只是達到目的的手段,而人們真正想要的其實是鑽頭能鑽出的洞。

但還可以再往下想,為什麼人們想要洞?沒有人只想要一個洞吧?!有可能想要掛上相框、裝上架子、釘東西,或是想要那股知道這是自己完成的滿足感,甚至是另一半欣賞工作成果後,在兩人關係中地位就會有所提升。通常人們很少為了產品或服務本身進行消費,我們購買是為了要完成某件任務購買產品,再舉個知名的奶昔案例幫助大家更深入了解。

同一種奶昔,但不同用途

有一家速食連鎖店在研究:如何增加奶昔的銷售量?他們找消費者,詢問「我們要怎麼改進,才能讓你多買一些奶昔?」根據顧客意見持續創新商品,行銷人員也使出渾身解數,但數個月的業績毫無起色。

克里斯汀生教授以截然不同方式來探索問題:顧客生活中出現什麼「任務」需要解決,促使他來買奶昔?

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早上的奶昔

改採這個觀點後,發現竟然有不少顧客在早上9點前獨自來買奶昔,而且幾乎只買奶昔,買了就直接上車帶走。後來發現這些顧客都想解決同樣的任務:開車上班路途遙遠又無聊,需要東西增添樂趣,且他們還不餓,只需要個東西墊胃。

為什麼奶昔成為他們唯一選擇?顧客給予的回饋發現香蕉消化太快、甜甜圈容易掉屑、貝果太乾、巧克力棒早上吃太罪惡。奶昔則成為最完美的產品,用吸管可以吸很久、不會弄髒、單手好拿,而且不會很快就餓。

下午的奶昔

下午和晚上也賣出很多奶昔,但這時的奶昔與通勤無關。每週家長都必須對孩子種種要求說「不」,例不准買新玩具、養狗,但也在找其他機會培養親子關係。當與孩子在速食店時,孩子提出「可以點一杯奶昔嗎?」機會終於來了!距離正餐還有點時間,盡量不要讓孩子太飽吃不下正餐,也不要不健康的油炸食物,在那當下,奶昔成為了完美產品。

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奶昔的用途理論

如果餐廳只是把焦點放在如何使產品「變好」,例更濃、更甜、更大杯,那就放錯重點,對任何顧客來說都派不上用場。我們需要了解顧客在特定的情境下想完成的「任務」,顧客在一天內面對兩種不同情境,為了完成兩項截然不同任務而買奶昔。

顧客其實不是購買產品或服務,而是為了讓生活有所進步,才把那些東西拉進生活中。 — 克里斯汀生《創新的用途理論

人們想要的是這些東西能為他們做什麼,想要這些東西能給他們的感受。如果我們能會某人帶來歸屬感、連結感、心靈平靜、地位提升或其他最想要的情緒,我們所做的事情就有價值,所販售的產品只是一條通往這些情緒的道路。

為了誰行銷?

只要問過自己想做出什麼樣的改變,就很清楚我們不可能改變每一個人,每一個人加起來就是很多人,而且太過多元、龐大又冷漠,我們根本沒有機會改變他們。所以,我們必須改變某人,又或許是一群某人。這是一股微妙而神奇的力量,能夠改變我們所製造的產品、所述說的故事,以及說故事的場合。

舉個簡單例子, Dunkin’ Donuts 甜甜圈和星巴克都賣咖啡,但星巴克創立的前二十年裡,並不會試圖把咖啡賣給去 Dunkin’ 買咖啡的顧客,反之亦然。這兩種客群的外在特質有所不同(Dunkin’ 店裡坐的更多是計程車司機和建築工人),不過真正的差異並非是外在因素,而是內在氣質。星巴克所要服務的目標顧客對於咖啡、時間、金錢、社群和奢華有一套相當特定的信念,只要緊抓這群某人,星巴克就能建立起維持長久的品牌。

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他們的世界觀為何?

一開始要根據人們的夢想、信仰和嚮往來選擇,而不是根據他們看起來的樣子,也就是說要運用心理變數而非人口組成。如果我們能夠確認人們的世界觀,就能相當準確猜到他們對於某件消息或作品會有什麼反應或迴響。

2011年,朗恩·強森成為傑西潘尼連鎖百貨公司的執行長時,一開始便停止連續不斷的折扣手法,這家公司過去一直用這種方法來吸引顧客。強森根據他自己的世界觀改採不同的行動 —打造 一家高品質的零售商,也就是他會去購物的地方,不應該經常透過清倉拍賣來行銷,於是他試圖將傑西潘尼轉變成他想要的商店,成果是讓銷售數字上揚了超過50%。

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強森之前是在 Apple 負責零售營運的資深副總,他會購買奢華商品,也喜歡販售奢華商品,而套用他這種世界觀的結果是屏棄了真正喜愛傑西潘尼百貨的消費者:喜歡搜索特價資訊的人們,也就是那些世界觀與他不同的人。

人人都有自己的問題、慾望和故事。你想要服務的是誰? — 賽斯.高汀

最小可行市場

如果一昧地追著大眾口味跑,一定會讓我們覺得很無聊,因為大眾就表示平庸,必須不冒犯到任何人也要滿足每一個人,結果就是必須妥協、平均化。所以要從最小可行市場開始,意思是我們所付出的心力必須影響到的最低人數是多少,才算值得?

如果只能改變三十個人、或三千個人,我們就會比較挑剔能改變哪些人。如果我們在範圍上有所限制,就會把精力轉而專注在市場組成上。

聯合廣場咖啡(Union Square Cafe)在紐約開幕時,創辦人知道他一天只能服務600人,那是用餐空間所能服務的所有人數。如果我們只能取悅600人,一開始的最佳方法就是先選擇哪600人,選擇有哪些人想要我們所提供的服務,選擇有哪些人會把口碑傳給其他適合的顧客。選擇我們所服務的人,選擇我們的未來,最小可行市場就是聚焦於此,這將是帶領業績成長的重點。

Photo from Union Square Cafe

精實執行:精實創業指南》的精實創業(Lean entrepreneurship)就是圍繞著最小可行產品(MVP)的概念而建立起來的,想出我們的產品如何以最簡單而有用的版本出現,與市場連結,然後進行改良並重複這段過程。

只要我們不再自以為能夠服務每一個人,一切都會變得更簡單。我們的工作不是為了每個人,而只是為了那些自願參與這趟旅程的人。 — 賽斯.高汀

「這不是為你做的」表示我們能夠尊重某人,尊重到不會浪費他們的時間,向他們推銷,或者堅持要他們改變信念。當告訴他們:「我們為你做了這個,不是為了其他人,而是你。」也展現出我們尊重那些想要服務的人。那些我們不想服務的人怎麼想的並不重要,重要的是是否改變了那些相信我們的人、那些與我們有所連結的人、那些我們想服務的人。

該對他們講什麼故事?

成效卓越的行銷人不會先從解決方法下手,而是先從我們想要服務的一群人開始,發現他們想要解決的問題以及想要創造的改變。現今,顧客甚至比我們還更了解我們的競爭者,因此不管我們為產品付出了多少心力,若光只是「能用」還是不夠。

《故事驅動力》說到如果我們只是一位想要填補市場中的缺口,就注定要落入後視鏡行為的循環中,總是擔心著競爭對手,靠著匱乏性來驅動,專注在維持或稍稍提高市佔率。但另一種方法是找到我們的故事,將之建立起來並實踐,找到想要製造的改變弧線,這是奠基於可能性,而非匱乏性。

當我們知道自己代表什麼,就不怕跟別人競爭。 — 賽斯.高汀

《故事驅動力》分享了好故事能夠做到的十件事:

  1. 讓我們與我們對自身職業或生意的目的及遠景連結起來
  2. 讓我們記得自己如何從他處來到此地,而能夠讚頌自己的力量
  3. 讓我們更為了解自己獨特的價值,以及我們如何在市場中鶴立雞群
  4. 強化我們的核心價值
  5. 幫助我們的行動一致,並根據價值做出決定
  6. 鼓勵我們要回應顧客的需求,而非市場的反應
  7. 吸引顧客,這些人會想要支持反映或代表他們價值觀的生意
  8. 建立品牌忠誠度,並讓顧客有故事可說
  9. 吸引我們想要的那種想法接近的員工
  10. 幫助我們保持動力並一直去做我們自豪的工作

一但我們說出故事,一但承諾自己想要幫助人們改變,要帶領他們從這裡走到那裡 — 那麼我們就把釣鉤拋出去了。最好的行銷就是要大方且大膽地說出:「我們知道有更好的選擇,請跟我們來。」或許會擔小說我們所提供的只是小東西,別相信這種話,如果我們行銷的是「改變」,我們所提供的是一種新的情緒狀態,讓顧客能夠離他們的夢想和渴望更近一步,這可不是小東西!我們賣的是感覺、地位和連結,不是東西。

他們想要什麼?

歷史上有個非常有名的例子,當年福特還沒發明汽車前,詢問客戶需要什麼更好的交通工具,幾乎所有客戶的答案是:「我要一匹更快的馬。」很多競爭者去選馬配種,以滿足客戶的「訴求」。但是福特先生卻沒有立馬往馬場跑,而是接著往下問。

福特:「你為什麼需要一匹更快的馬?」

客戶:「因為可以跑得更快!」

福特:「你為什麼需要跑得更快?」

客戶:「因為這樣我就可以更早的到達目的地。」

福特:「所以,你要一匹更快的馬的真正用意是?」

客戶:「用更短的時間、更快地到達目的地!」

很多時候人們不知道自己想要什麼,除非你秀給他們看。你必須觀察他們,找出他們想要的東西。 — 史蒂夫·賈伯斯

我們的工作是觀察人們,理解他們的夢想是什麼,然後創造出能夠提供那種感覺的交易。為什麼人們會沒辦法說出真正的需求呢?其實我們許多人經常會卡在三種常見的困惑中:

  1. 人們會搞混想要和需要
  2. 人們相當清楚自己想要什麼(而他們認為那是需要),但是超級不擅長發明新方法來解決那些想要,通常喜歡用自己熟悉的解決方法來滿足
  3. 誤信每個人都想要一樣的東西

我們要明確知道顧客,想要什麼、需要什麼;甚至要明確知道他們醒來時心裡在想什麼、沒人時他們會談什麼、結束一天忙碌後會記得什麼。然後確定我們的故事和承諾能夠與他們的想要與慾望互動,某人遇見我們時,是否會到我們所看到的?是否會想要我們認為他們想要的?他們會採取行動嗎?

舉例當行銷人說「人們需要白色皮夾」是沒有什麼道理的,因為:

  1. 人們不「需要」皮夾,他們可能「想要」,這兩個是不一樣的
  2. 人們可能決定想要白色皮架,但不是因為這是白色或皮製的,而是這樣的東西會帶給他們特殊感受,例如跟上流行、不想撞包等
Photo by Jacek Dylag on Unsplash

他們為何要跟朋友分享?

2008年,凱文·凱莉提出知名的「一千個鐵粉」理論:對於擁有智慧財產的獨立創作者(也許是歌手或作家)來說,只需要一千個真正的粉絲,就有能力靠著這一千個鐵粉打造讓自己活下去的商業模式。

凱文所謂真正的粉絲,就是會購買我們所創造的所有東西。對於大多數想要造成影響力的人來說,最困難的不是贏得大眾市場,而是小眾。我們所謂的爆紅已經不像過去那樣了,現今的爆紅只對某些人(小眾)有意義,其他人(大眾)則視而不見。

舉個例子, Slack 是為了團隊工作而設計的生產力軟體,並且成為了同類型產品中成長最快速的(疫情前)。但是通常不會有人想改變平常使用的工具、想學習新的軟體、想處理新舊軟體的轉換,為什麼成為成長最快速的產品呢?

Photo by Austin Distel on Unsplash

因為 Slakc 抓住了嚐鮮者的喜愛,如果同事也使用 Slack,相對的用戶體驗會更好,所以現有的 Slack 用戶就有強烈私心要推薦給其他人,甚至如果一天不推薦,就會多痛苦一天。如果我們一天不用 Slack,辦公室的人都會在背後討論我們、背著我們做他們的計劃、將我們排除在對話之外,基於社會認同原理,我們就會開始使用 Slack。

💡社會認同原理(Social Proof):在判斷和為正確時,我們會根據別人的意見行事。尤其在我們自己「不確定、情況不行或含糊不清、意外性太大」的時候,我們最有可能覺得別人的行為是正確的。還有一個重要的適用條件「相似性」,跟風、從眾、模仿等現象,都是我們更傾向仿效相似的人,而不是跟我們不同的人。
參考資料:《影響力》你為什麼拒絕不了別人?

Slack 一開始所做的是符合模式,提供新軟體給喜歡新軟體的人,讓想要找到新方法工作的人有新方法能夠工作。讓這群人跳脫舊有模式,幫助他們「改變」,當同儕對同儕,當某個員工對另個員工說:「我們要試試這種新工具。」光是這樣單一的橫向傳播就打造出了幾百億元的軟體公司(2021/7/9 市值 22,754,901,171)。

你的最佳顧客會成為你的新推銷員。 — 賽斯.高汀

最小可行市場與羅傑斯的創新擴散理論有相同的概念。創新者、早期採用者、早期採用人群、後期採用人群、遲緩者,通常是劃分市場用戶的方式。

每個群體都代表著獨特的心理特徵(即心理和人口特徵的結合),這使得每個群體的市場反應不同於其他群體。最小可行市場主要就是尋找創新者,再擴大到早期採用者(小眾)。

Photo from B2U

在圖中可以看到有一個空白處(The Chasm),早期採用者到早期採用人群意味著從早期市場到主流市場的轉變,稱為跨越鴻溝。如何跨越鴻溝?以 Slack 為例,首先專注在創新者(喜歡新軟體或想用新方法工作的人),確保成為該群體的市場領導者後,在進入下一個早期採用人群,在這個市場建立良好的口碑後,最終將由這群人幫產品跨越鴻溝。

對人們來說,跨越鴻溝的橋樑基於兩個簡單的問題:

  1. 我要告訴朋友什麼?
  2. 為什麼我要跟他們講?

給他們一個理由,通常是跟我們所提供的改變有關。提供更好的東西,讓事情變得更好,提供一個網路效應的東西、一個讓他們願意分享的原因。

💡 網路外部性(network externality),又稱網路效應(network effect):指顧客選用某項商品或服務,其所獲得的效用與「使用該商品或服務的其他用戶數」具有相關性。現代常見的例子是社群網路,採用某一種社群媒體(例如 Instagram)的用戶數越多,每位用戶獲得越高的使用價值。

創造張力

當一套新的網絡開始要吸引客群時,會找來最酷的孩子,因為他們是有力的早期採用者,而這樣的吸引力會影響到我們想要取代的舊網絡,讓屬於其中的每一個人重新考慮自己該效忠哪個。這就是張力的感覺,那種擔心被丟下的張力,引起改變的行銷人會製造張力。

張力可以讓「改變」發生,當人們每次要跨越一道門檻時都會緊張,也就是「這可以」的張力對上「這不可以」的張力,這樣的張力或者是:「如果我學會這個,我會喜歡自己變成的模樣嗎?」

舉幾個例子比較好了解張力:

  • 新的社交軟體,如果早點註冊使用,就會找到更多朋友,也能比後來加入的人更能跟上流行,例如 Facebook、Clubhouse
  • 當紅的影集不想被暴雷,想要參與朋友間的討論,那一定要趕緊觀看

通常我們都不想覺得自己被排除在外、被落掉,不知道或者起不了作用,我們想要搶先一步,想要跟上潮流,想要做像我們這樣的人在做的事。原本這些感受都是不存在的,直到某個行銷人帶著某樣東西出現,才造成影響。行銷人刻意創造出這樣的隔閡,讓人們發現自己必須跨過這樣的張力小峽谷。

我喜灣的戶外用品品牌 Patagonia 的目標是讓一小群熱愛戶外運動的人關心環境,穿上 Patagonia 就能展現他們的關心。他們的策略就是重新定義人們對環境影響,以及對衣服品質的看法。給這一小群人標籤和故事,他們就能夠用來向朋友宣傳他們的願景,創造出圈內人與圈外人。

Photo by Patrick Hendry on Unsplash

品牌行銷

人們記不得他們讀過的、聽過的、或看過的。但人們記得那些看過一遍又一遍的東西,做了一次又一次的事。因此我們需要頻繁地講故事,市場會將頻率與信任連想再一起,人們會漸漸「相信」這些故事,成為人們需要時就想要找的的產品或服務。

不要因為你對廣告厭煩就把它換掉,不要因為你的員工對廣告厭煩就把它換掉,就連你的朋友都感到厭煩也別換掉。只有在會計師覺得厭煩的時候才能把它換掉。— 傑伊·李文森

但請別搞混直效行銷與品牌行銷,我們在 FB下廣告,計算有多少點擊率和轉換率,這是直效行銷;如果是在高速公路旁買廣告,希望下次人們有需要時會想到我們的產品或服務,這是品牌行銷。

品牌行銷(例高露潔、康寶、雀巢等快消品)是花費非常多年的心力來形塑我們的文化。如果我們的廣告是品牌行銷,就要有耐心,不要去測量,持續不斷跟文化互動,集中注意力,但最重要的事要保持一致與耐心。

總結行銷五步驟

行銷不是會很多工具和方法就能達成目標,行銷的本質是讓改變發生:針對最小可行市場,傳遞出備受期待、屬於個人的、相關的訊息,這是人們確實想聽到的故事,最後我們要付諸行動,透過產品和服務讓這些故事成真,並且可以讓傳播故事變得簡單。

  1. 發明值得製造的東西、值得述說的故事,還有值得說嘴的貢獻
  2. 將之設計、建造成少數人尤其能夠從中受惠並在乎的樣子
  3. 說出符合這一小群人內心自述與夢想的故事,這些人就是最小可行市場
  4. 大家都會感到興奮的一步:把話傳出去
  5. 很多人都會忽略的:現身,要年復一年、經常且大方現身,組織並領導,為我們想要創造的改變建立信心,藉此就有理由能夠繼續下去,並有資格去教導別人

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靠美食、電玩、動漫、閱讀、產品活下去的 B2B2C Product Manager LinkedIn: https://bit.ly/3bn70zZ

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