《教練》矽谷高績效團隊的最保守秘密

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教練:價值兆元的管理課,賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法

本書適合對象:Scrum Master、Coach、產品經理、高階主管、企業領導者

教練》(KOBO)是由艾力克.施密特(曾任 Google CEO、Alphabet 董事長)等人採訪近百位業內頂尖人士,總結這位享譽矽谷、傳奇教練的領導智慧,闡釋建立信任、打造團隊、促進成長的管理黃金法則。

以下是以產品經理的角度,節錄出可以運用在領導產品團隊的書中內容,希望能幫助相關角色學習參考,本書很值得閱讀,書中原則可以時時刻刻提醒領導者。

最受尊重的矽谷傳奇教練

誰是比爾·坎貝爾?

你可能沒聽過他,但他是 Apple、Google、Amazon 成功背後的重要推手。

Bill Campbell(photo from www.cnbc.com

比爾的人生上半場是美式足球教練,完全是個科技門外漢。人生下半場他結束了美式足球生涯,才踏入商業進入矽谷。但從帶球隊到教企業團隊,比爾都備受喜愛,他是價值兆元的教練,不僅協助賈伯斯力挽狂瀾,整久瀕臨倒閉的蘋果,還從零培養佩吉、布林(Google 創辦人)成長,並成為矽谷最有權力的執行長、創投家、創業家及高階主管們的教練。

什麼是教練?

企業在這個千變萬化、高度競爭、由科技帶動的商業世界裡,同時又有一群很有主見、野心勃勃的聰明員工,或高階主管之間穀倉效應等因素,要在這種緊張關係下,是很難培養出社群意識,然而像社群般合作的團隊卻是成功的必要條件之一。

💡 穀倉效應是指企業內部因缺少溝通,部門間各自為政,只有垂直的指揮系統,沒有水平的協同機制,就像一個個的穀倉,各自擁有獨立的進出系統,但缺少了穀倉與穀倉之間的溝通和互動。這種情況下各部門之間未能建立共識而無法和諧運作。

平衡緊張關係、打造社群般的團隊,需要教練的幫助。他要指導的不僅是個人,更是整個團隊,強化成員社群感、培養互助合作的精神,並確保每個人都有共同的願景與目標。

photo from movie《永不放棄》

要成為優秀的管理者,首先必須成為優秀的教練。教練不再是一門專長,而是當主管的必備能力。管理不該只是控制、監督、評量與獎懲,還要營造出重視溝通、尊重、回饋、信任的氛圍,而這一切都源於主管的教練心智。

💡 本書與 Facebook 產品設計副總 Julie Zhuo 在書中《The Making Of A Manager》(KOBO)提到的觀念類似「主管主要功效並不是產出個人成果,而是協助團隊提升整體效益,激勵所有人朝正確的方向前進,或是招聘更能幫助團隊成長的員工,進而達到加乘的效果。」

幾乎每個身價非凡的成功人士,在他們的人生中,都曾出現過一位陪伴他們的教練。給他們意見,挑戰他們,讓他們更懂得面對邁向成功路上的不順遂。

如何應用管理技巧?

領導不是靠頭銜

比爾認為,領導力是卓越管理的產物。如何凝聚人才,並讓他們在你打造的環境中成長茁壯,拿出最好的表現?不是靠獨裁、發號施令,而是要讓大家和你在一起時,覺得自己的價值是被看重的。傾聽而且是用心傾聽,是優秀經理人要做的事。

你能否成為領袖取決於他人的認同,不是你自己說了算。如果你是個好經理人,你的部屬會使你成為領導人。 — 比爾.坎貝爾(Bill Campbell)

人最重要

管理者的主要工作,就是協助部屬以更有效的方式完成工作,並從過程中有所成長。比爾認為給予以下元素,團隊成員才會成長茁壯:

  • 支持:提供成功所需的工具、訓練、指導,不斷想辦法幫助成員進步。
  • 尊重:了解成員各自的職涯目標,理解他們的人生選擇。
  • 信任:放手讓人去做事與下決定。

管理者第一要務,就是確保帶領的人既幸福又成功。

圓桌後的王座

但由最高管理者做出所有決策的地方一定會有勾心鬥角,因為大家會花心思推銷自己的想法,向最高決策者證明自己的點子才是最好的,就是看誰最會玩辦公室政治。

photo from movie《末日之戰》第十人理論

不論公司或團隊應該永遠尋求最好的點子,而不是有共識的爛點子。得出最佳點子的方法,就是大家要坦誠把問題說出來,並確保人們有機會表達真實意見,特別是反對意見(第十人理論)。

💡 第十人理論:日本管理學家大前研一在《專業主義》中有描述:在猶太人的社會中,為了使討論深化,總有一位成員敢於提出反駁意見,被稱為「惡魔擁護者」。當一個人因為主觀因素認為一件事是對的時候,之後的9個人都會沿著第1個人思路產生相同的看法,說明那9個人都是沿著同一思路去看這個問題,所以第10個人就必須嘗試從反面來看待這個問題,以此來看這個思路存在的隱患,才能真正全面的考慮問題。

如果有爭議的問題或決定,則應該由具備相關方面專長的人來領導討論。如果是涉及不同部門的決定,那麼應該由團隊的領導者負責。無論哪種情況,討論都應該聽取每個人的意見。

如果你的團隊運轉良好,凡事都能以公司第一而非自我第一來思考,那麼當爭論平息之後,就有可能出現最好的點子。

特別是握有決策權的經理人已經知道該怎麼做(或是自以為知道)時,特別難落實這種合議制。比爾曾對 Google 經理人訂定一條新規矩:和團隊討論決策時,永遠要最後一個發言。

比爾指出亞瑟王的圓桌決策模式,如果你可以展開正確對話,十次有八次人們會自行得出最佳結論,不過還是有兩次得由你來做出困難決定,然後要求所有人支持那個決定。那張圓桌上沒有老大,但背後有個王座。

領導者的主要任務之一是執行決策過程,確保各方觀點都被聽到與納入考量。必要的時候得打破僵局,負責做出決定。

狂人的地位來自創新

產品團隊的最終目標,是推出符合市場需求的優秀產品,達到良好的產品與市場適配(PMF,Product market fit)。這意味著財務、銷售、行銷等其他部門不應該指導產品該做什麼。這些部門可以為產品團隊提供情報,傳達顧客需要解決的問題,以及他們發現的市場機會。在提供完「產品與市場適配度」中的市場訊息之後,公司就可以放手讓產品團隊去做事,並幫助掃除可能會影響產品開發速度的一切障礙。

比爾認為,身為產品經理,應該要告訴團隊消費者碰上的麻煩,並描述消費者的需求樣貌,然後讓團隊思考有哪些創意點子可以解決。團隊能提供的解決方案,將遠勝於客服、行銷或業務人員等去下指導棋。

公司的任務是讓產品願景成真,所有部門都要為產品服務。

Elon Musk (photo from https://unb.com.bd/)
💡 跟賈伯斯一樣,馬斯克被稱為「改變世界的科技狂人」,啟動線上支付革命 PayPal、創建非成功不可的 SpaceX 私人航空公司、打造最酷炫的 Tesla 電動車等,尤其閱讀過他的自傳《鋼鐵人馬斯克》(KOBO)很難不崇拜這位狂人。

如何與同事建立信任?

信任不只是建立所有關係的首要之物,也是一切成就的基石。團隊常見的衝突有任務衝突(如何完成任務有關的摩擦)與關係衝突(與情緒有關的摩擦),任務衝突對團隊有積極的影響,可透過有益的辯論達成更好的決策。但也有可能引發激烈情緒,使任務衝突升高至關係衝突,造成團隊士氣低落或糟糕的決策。

信任是關鍵,康乃爾大學對心理安全感下了定義:「團隊成員一致認為可以在團隊中直言不諱,不必害怕會冒犯誰,那是一種團隊氣氛,讓人可以安心做自己。」

在 Google 的高績效團隊關鍵特質研究中,最佳團隊擁有最強的心理安全感,而安全感源於成員之間的信任,以下是比爾做到的方法。

只教願意受教的人

比爾尋找的可造之材,是誠實、謙遜、夠努力、肯堅持,永遠對學習保持開放的人。誠實與謙遜是必備條件,因為相較於一般商場上的關係,成功的教練與門徒關係來自高度的示弱。

教練不僅要了解被指導對象的優缺點,還要知道他們對自己的優缺點的理解有多深?他們在哪些方面對自己誠實,盲點又在哪裏?然後教練的工作就是近一步提升他們的自知之明,幫助他們看到自己看不到的缺點。

教練就是跟你說你不想聽的話,要你看你不想看的問題,最後讓你成就你想成就的人。

全方位聆聽

前美國副總統高爾說,他從比爾學到最重要的一件事「把注意力放在面前的人,仔細聆聽,接著才開始討論,要達到真正有效的溝通,專注、聆聽、對話,是有先後順序的。」

比爾從籃球教練伍登(John Wooden)學到聆聽,伍登認為許多領導人的共通特質是不聽人說話。比爾再採取蘇格拉底的方式,會問大量的問題。《哈佛商業評論》有篇文章指出「能不時提出問題、找出隱藏含義與洞見,是最懂得聆聽的人。」

領導者應該提問沒有標準答案的問題,接著認真聆聽回應。2016年研究發現,這種真心請教的溝通形式之所以會有效,是因為激發跟隨者的三種感知,是心理學提出人類動機理論,與自我決定有關的關鍵要素:

  • 效能感(competence):感到被挑戰,然後試圖戰勝
  • 歸屬感(relatedness):有同舟共濟的感覺
  • 自主感(autonomy):感覺自己能掌控局面,同時有選權。
💡 這是每個人都知道的道理,但要做到卻不太容易。我目前也沒有做好聆聽,覺察自己情緒,不過還是得努力練習🥲。有興趣的人可以參考《薩提爾的對話練習》(KOBO)介紹有名的冰山理論,說明冰山的各個層次,並藉由冰山的脈絡,提出與人對話的方法。
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與人溝通時,首先要專注,把所有注意力放在聆聽對方說話;不要一邊聽,一邊想著自己接下來要講什麼。接著提問,以釐清真正問題所在。最後,透過激發對方的效能感、歸屬感、自主感,以達到真正有效的溝通。

實話實說

前谷歌人史考特(Kim Scott)在《徹底坦率》(KOBO)中指出,所謂好主管就是「能在表達自己真實想法的同時,讓人感受你的關心。」

提供坦率回饋的另一關鍵在於不要拖延。許多管理者會等到績效檢討時才提出建議,但通常為時已晚。比爾永遠是一發現問題就提出(或是只隔一小段時間),對事不對人,但當批評太尖銳時,則會單獨找對方來談一談,不要公開的給人難堪。

絕對誠實,永遠坦率,帶著關心表達富平。盡可能一發現問題就提出回饋意見,不要拖延,但如果是尖銳負評,私底下再告訴對方,永遠不要公開的給人難堪。

別把你的意見硬塞進別人耳裡

比爾認為,管理者不該帶著定見走進來,接著強行讓所有人理解他。他覺得不要告訴別人該做什麼,應該說個故事,讓他們自己理解為什麼要這麼做。

就像美式足球的跑衛,他不會告訴跑衛他們該在場上怎麼跑,只告訴他們攻防線上的漏洞在哪裡,阻截的計畫是什麼,接著讓跑衛自己決定該如何做。

Steve Jobs (photo from https://www.thewealthadvisor.com/)

The most powerful person in the world is the storyteller. The storyteller sets the vision, values, and agenda of an entire generation that is to come…- Steve Jobs

許多知名的企業(e.g. Tesla, Apple ),從獲取投資人的信任到贏得重要的合約,從建立團隊到行銷商品和自己,可以得知「說故事」是互聯網時代必備的技能之一。今日想成功的話,最重要的事,就是有能力以故事的形式推銷自己的構想。擔心自己不會說故事,可以閱讀這本有名的《你的團隊需要一個會說故事的人》(KOBO)學習「說一個好故事」,更可以「說好一個故事」。

不要命令人們該做什麼,說個故事,引導他們自己做出最佳的決定。

做個勇氣傳播者

比爾認為,讓團隊變得更有勇氣,是管理者應盡的職責。擁有勇氣是件難事,因為害怕失敗,所以人天生害怕冒險。管理者的任務就是讓大家不再遲疑。

2011年英國阿什里奇商學院(Ashridge Businese Scahool)將「鼓勵」列為教練排名第三的優秀特質,僅次於「聆聽」與「理解」。除此之外教練有效激勵人心的關鍵,就在於讓人感到值得信賴,有效的鼓勵與盲目的加油,差別在於「你的鼓勵是否直得信任」。

做個可以給予別人能量的人,而不是一直消耗別人的能量。比你帶領的人還要相信他們,促使他們拿出勇氣。

總結

企業或產品要成功,需要有密切合作的團隊,團隊中每個人都要認同共同的利益,放下歧見,致力於做對公司有利和正確的事。這種默契很難在一群人之中自然而然形成,尤其在主管團隊之中就更難發生,所以需要有第三視角的教練角色,提醒並推動大家形成默契。

本書有系統的整理出一套矽谷知名教練比爾的管理模式,闡述他的論點對公司成功的重要性。雖然書中的內容都是簡單的道理,但實際要做到是件不容易的事情,這些都是教練能力。而然教練工作也是作為主管必備的能力,如果做不了優秀的教練,就不可能成為一個優秀的管理者。

作為服務團隊的產品經理,在快速發展、高度競爭的世界中,要想成功,需要打造一個高績效團隊,而高績效團隊的基本要素就是有位身兼智慧經理人與愛心教練的領導者,並能給予團隊成員鼓勵,以及成就大事的資源與自由。

參考資料

靠美食、電玩、動漫、閱讀、產品活下去的 B2B2C Product Manager LinkedIn: https://bit.ly/3bn70zZ