《創新的用途理論》打造用戶願意使用的產品和服務

創新的用途理論:掌握消費者選擇,創新不必碰運氣

前言

哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生是偉大的管理大師,管理者或做產品的應該沒有人不知道他,他的著作豐富《創新的兩難》、《創新者的解答》(KOBO)、《創新者的修煉》(KOBO)、《創新者的 DNA》(KOBO)、《創新的用途理論》(KOBO),都對商業界帶來巨大影響,包含 Apple 創辦人史蒂夫‧賈伯斯(Steve Jobs)、 Netflix 創辦人與執行長里德‧哈斯廷斯(Reed Hastings)、Amazon 創辦人傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos)。

史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs)曾說,書架上唯一一本商業管理書就是《創新的兩難》。

Photo by Museums Victoria on Unsplash

還有一本《你要如何衡量你的人生?》(KOBO)是他鼓勵學生除了思考企業的成功外,轉向思考我們人生中最重要的「個人」發展。這本在我對職涯迷惘時,成了生涯規劃的提醒,幫助我開始思考這輩子究竟想過什麼樣的生活?未來有機會再分享這本非常棒的書。

前一陣子做產品時非常低潮,迷惘到底怎麼找出使用者的痛點?做出使用者想用且滿意的產品?即使閱讀過 Marty 《產品專案管理全書》(KOBO),但此書告訴我的是如何建立產品經理的 Mindset ,並沒有告訴我該如何做產品,但很幸運的是我在克里斯汀生《創新的用途理論》找到了思考的方向。

破壞式創新與用途理論

克里斯汀生在1995年提出的破壞式創新理論已成為一種有效的方法,現今我們正在使用的產品都是很好的例子:Apple、Amazon、Airbnb、Netflix、台積電。

Photo by Simon Bak on Unsplash

破壞式創新能說明與預測可能遭到顛覆的公司有哪些行為,並揭露績優企業因應起出看似微不足道的威脅時所犯的錯誤,也教導現有企業如何預測眼前可能是最大破壞性威脅的創新。但並未告訴我們該往何處創新或如何創新,然而用途理論可以做到這些。

同一種奶昔,但不同用途

Photo by Dan Michael Sinadjan on Unsplash

有一家速食連鎖店花了好幾個月詳盡地研究:如何增加奶昔的銷售量?

他們找了典型奶昔消費者,詢問「我們要怎麼改進,才能讓你多買一些奶昔?是降價呢?還是要更濃稠一點?或是多點巧克力味道?」他們根據顧客意見做了多項嘗試,持續創新商品,行銷人員也使出渾身解數,但數個月的業績毫無起色。

克里斯汀生已截然不同的方式來探索問題:顧客的生活中出現什麼「任務」需要解決,促使他來這家餐廳買奶昔?

日常生活中隨處可見需要處理的任務,我們因此購買商品或服務來完成這些任務。

改採這個觀點以後,並長時間觀察顧客,結果發現竟然有不少顧客在早上9點以前獨自來買奶昔,而且幾乎只買奶昔,買了就直接上車帶走。後來他們發現這些早上買奶昔的顧客都想解決同樣的任務:開車上班的路途很遙遠又無聊,需要東西為整趟路程增添樂趣,而且他們還不餓,只需要一個東西來墊胃。

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為什麼奶昔成為他們的唯一選擇?從顧客給予的回饋,發現香蕉消化太快、甜甜圈太容易掉屑又黏手、貝果太乾、巧克力棒早上吃太罪惡了。奶昔成為了最完美的產品,用吸管可以吸很久、不會弄髒、單手好拿,而且不會很快就餓。

下午和晚上也賣出很多奶昔,但這時的奶昔與通勤無關。每週家長都必須對孩子種種要求說「不」,例如「不准買新玩具、不准養狗」,但也在找其他機會培養親子關係。當與孩子站在速食店時,孩子提出「可以點一杯奶昔嗎?」機會終於來了!距離正餐還有點時間,盡量不要讓孩子太飽吃不下正餐,也不要不健康的油炸食物,在那當下,奶昔成為了完美產品。

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如果餐廳只是把爸爸和通勤者的調查回應加以平均,焦點放在如何使產品大致上「變好」,利如「更濃」、「更甜」、「更大杯」,那就放錯重點了,對任何顧客來說都派不上用場。

我們需要了解顧客在特定的情境下想完成的「任務」,顧客在一天內面對兩種不同的情境,為了完成兩項截然不同的任務而買奶昔。每個任務的競爭對手都不一樣,早上是和貝果、營養棒、新鮮果汁競爭;下午是和逛玩具店或趕回家打球的時間競爭,所以要根據不同的任務來評估奶昔是不是能成為消費者的最佳選擇。

重點不是產品,而是顧客想要的進步

克里斯汀生把那個進步稱為「用途」(Job),也就是說,顧客為了完成某些任務而「雇用」(Hire)產品或服務。

顧客其實不是購買產品或服務,而是為了讓生活有所進步(Progress),才把那些東西拉進生活中。

把「用途」界定為某人在特定的情境中所追求的進步。刻意挑選「進步」這個詞,它代表朝著某個目標或願望前進。用途是取得進步的過程,很少是單一獨立事件,而且不見得一定是因為有「問題」,才會出現用途。成功的創新可以讓顧客達到想要的進步、解決麻煩,而且實現未滿足的願望,取代之前不足獲不存在的解決方案?

因為用途都在日常生活中出現,所以界定用途時,「情境」(Circumstance)是核心,也是創新的關鍵。用途的界定一定和特定的脈絡有關,這樣才能開發出成功的解決方案。界定用途的情境時,可能需要回答數十個重要的問題,例如「你在哪裡?」、「什麼時候?」、「你跟誰再一起?」等。情境概念也可延伸到其他脈絡,例如人生階段、家庭狀況、財務狀況等。

考量以上元素,用途本來就很複雜多元,它不只有功能面用途,還有社會面和情感面。我們往往把焦點集中在功能或實務需求上,但有時消費者在社會面或情感面的需求可能遠遠超過功能面的需求。

用途理論的主要焦點不是放在「誰」做了某件事或做了「什麼」,而是「為什麼」。

光從功能面用途看 Airbnb 的話,那是為出差的人提供過夜的地方,它是和旅館業競爭,而且你可能會想誰想付錢且沒隱私的睡在陌生人家中?

Airbnb 一開始是共同創辦人布萊恩.切斯基(Brian Chesky)在生活中需要解決的任務:身為大學畢業新鮮人,他在舊金山幾乎付不起房租,更別說是買門票去看當地的設計大展,當地旅館都已爆滿,肯定有一些跟他懷抱設計夢想的年輕人也很拮据,所以他想到可以「出租」公寓裡的床墊來籌措門票,他自己想像到其他城市參加設計展時也會想租用。他很想要參與某件事,但又不像遊客造訪某地,或為此積欠大筆卡債。

Airbnb 找出消費者想要的用途:大家使用 Airbnb 不只是為了在某個地方過夜,而是因為在某個地方過夜可以參與某件他們想參與的事,而且還可以擁有比全球的連鎖旅館更真實的在地體驗。

Photo by Kyle Glenn on Unsplash

消費者選用 Airbnb 的情境,和他們選用旅館的情境截然不同。競爭對手不只是旅館,他也為「借住朋友家」或「乾脆放棄旅遊」的人提供了另一種選擇

今年 Covid-19 重創航空業、旅遊業、娛樂業,至今還是無法回復到疫情前的市場,各國損失嚴重,相關企業也面臨巨大財物損失。Airbnb 也必須在第一時間裁掉25%的員工,為此 CEO 還寫了一封完美分手信給員工。

正當美國各大城市疫情嚴重下, Airbnb 卻注意到消費者的需求。雖然行動受限,但人們還是想外出,城市居民開始遠離城市公寓,並躲進遠離都市的度假屋的「社會現象」。

就在這幾個月間, Airbnb 快速大改策略,推出「郊區短居」體驗概念。在6月重新設計了產品,去除「城市」這些元素,向使用者展示其郊區單獨又有特色的小木屋、海濱別墅等各種住宿選項。品牌形象為了讓人感受外出不可怕,大量使用自然插畫或照片取代過去「人與人互動」的照片,減少讓人聯想到大城市的元素。

Airbnb official site

在做競品分析時,我們往往認為競爭只出現在同產業裡。但從用途理論觀點來看就不是這麼一回事。

Photo by Kon Karampelas on Unsplash

Netflix 執行長里德.哈斯廷斯(Red Hastings)曾被問: Netflix 是否跟亞馬遜(Amazon Prime Vedio)競爭?他回答:「其實我們是和你放鬆時做的每件事競爭。我們和電玩、喝酒、其他影片網站(例如 Youtube)、桌遊競爭,酒就是特別頑強的競爭對手。」

BMW 長久認為它是「高性能汽車業」,但經過2008年經濟衰退、環保意識抬頭、城市化趨勢,他們發現消費者真正想要的用途是「移動」(Mobility),如何輕鬆從 A 點抵達 B 點。所以 BMW 是和傳統高級車競爭,但也和 Tesla、Uber、Zipcar、Google 自駕車等競爭。

創新宇宙的中央不是顧客,而是顧客心中的用途。

如何發覺用途?

發覺用途沒有唯一正確的方法,不過本書藉著「用途」的視角,能為我們提供思考的方向和觀點。問題不在於我們使用的工具,而是我們在找什麼,以及如何把觀察到的東西拼組再一起。用途分析不需要拋棄已經搜集到的資料和研究,這些都可以作為發覺重要洞見的起點。

Amazon 創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos):「觀點可抵八十分的智商。」

  1. 從生活中尋找

生活中尚未解決的任務就是創新的沃土,觀察我們自己,生活清楚顯現出我們需要什麼,對我們很重要的事情,對其他人很可能也很重要。

2. 從「尚未消費」中尋找機會

「尚未消費」(Nonconsumer)當消費者找不到滿意的方案時,他們可能決定選擇不消費。公司往往只想到如何從競爭對手搶生意,而不是去尋找潛在的需求,一但眼見拓展到同類競爭以外,突破性創新的市場可能遠比傳統的競爭規模還大。

3. 變通與勉強湊合的做法

當消費者對現有的解決方案並不滿意,又非常想要解決問題,因此大費周章拼湊解決方案,身為創新者,應該會讓我們的心跳稍微加速一點。

4. 探究沒人想做的事

我們不想做的事情,可能和想做的事情一樣多,把那些不想做的稱為「負面用途」(Negative Jobs),往往是最佳的創新機會。

5. 不尋常的用途

從觀察顧客如何使用你的產品,也可以發現很多新的商機,尤其顧客的用法和公司預期的用法大相徑庭的時候。

做產品的思考練習

本文僅分享書中精華的部分,書中的觀點博大精深,作者舉了非常多創新企業的例子幫助我們了解,雖然沒辦法一下子就想到創新什麼,但書中的理論教我們如何思考,而不是思考什麼,有時候會聽到有些人說理論過時、不實用,但我來說好的理論、模型、框架都是解決問題的好方法,理論可以幫助我們提出正確的問題,梳理思考脈絡,是思考輔助的方法。

讓我們有方向的去想以下問題:

  • 顧客選擇你的產品或服務的真正原因是什麼?或他們選擇其他產品的原因?
  • 你的產品或服務如何幫顧客在生活中取得進步?他想在什麼情境中取得進步?進步達到哪些功能面、情感面和社會面的哪些效果?
  • 你的產品或服務在傳統的產業觀點外面臨哪些競爭對手?
  • 你的產品或服務是否提供太多顧客不願花錢購買的多餘東西?

我們也可以想想,閱讀此篇或本書的我們,是想雇用用途理論達成什麼進步呢?

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