《創新的用途理論》打造用戶願意使用的產品和服務
前言
哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生是偉大的管理大師，管理者或做產品的應該沒有人不知道他，他的著作豐富《創新的兩難》、《創新者的解答》(KOBO)、《創新者的修煉》(KOBO)、《創新者的 DNA》(KOBO)、《創新的用途理論》(KOBO)，都對商業界帶來巨大影響，包含 Apple 創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）、 Netflix 創辦人與執行長里德‧哈斯廷斯（Reed Hastings）、Amazon 創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）。
史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）曾說，書架上唯一一本商業管理書就是《創新的兩難》。
還有一本《你要如何衡量你的人生？》(KOBO)是他鼓勵學生除了思考企業的成功外，轉向思考我們人生中最重要的「個人」發展。這本在我對職涯迷惘時，成了生涯規劃的提醒，幫助我開始思考這輩子究竟想過什麼樣的生活？未來有機會再分享這本非常棒的書。
前一陣子做產品時非常低潮，迷惘到底怎麼找出使用者的痛點？做出使用者想用且滿意的產品？即使閱讀過 Marty 《產品專案管理全書》(KOBO)，但此書告訴我的是如何建立產品經理的 Mindset ，並沒有告訴我該如何做產品，但很幸運的是我在克里斯汀生《創新的用途理論》找到了思考的方向。
破壞式創新與用途理論
克里斯汀生在1995年提出的破壞式創新理論已成為一種有效的方法，現今我們正在使用的產品都是很好的例子：Apple、Amazon、Airbnb、Netflix、台積電。
💡 破壞式創新：是指將產品或服務透過科技性的創新，並以低價、好用、便利等特色吸引特殊目標消費族群（非主要目標客群）。它破壞舊有的市場、產品與技術，開發低階與尚未發現的新市場。
雖然一直知道 Amazon 很厲害，但身處在台灣感受不深，直到最近閱讀《Amazon無限擴張的零售帝國》(KOBO)後，才了解亞馬遜持續創新的策略面，貝佐斯根本有征服全球的策略藍圖（可能有些人還以為他們只是電商），直到 Amazon 茁壯時，很多產業才意識到威脅。破壞式創新能說明與預測可能遭到顛覆的公司有哪些行為，並揭露績優企業因應起出看似微不足道的威脅時所犯的錯誤，也教導現有企業如何預測眼前可能是最大破壞性威脅的創新。但並未告訴我們該往何處創新或如何創新，然而用途理論可以做到這些。
同一種奶昔，但不同用途
有一家速食連鎖店花了好幾個月詳盡地研究：如何增加奶昔的銷售量？
他們找了典型奶昔消費者，詢問「我們要怎麼改進，才能讓你多買一些奶昔？是降價呢？還是要更濃稠一點？或是多點巧克力味道？」他們根據顧客意見做了多項嘗試，持續創新商品，行銷人員也使出渾身解數，但數個月的業績毫無起色。
克里斯汀生已截然不同的方式來探索問題：顧客的生活中出現什麼「任務」需要解決，促使他來這家餐廳買奶昔？
日常生活中隨處可見需要處理的任務，我們因此購買商品或服務來完成這些任務。
早上的奶昔
改採這個觀點以後，並長時間觀察顧客，結果發現竟然有不少顧客在早上9點以前獨自來買奶昔，而且幾乎只買奶昔，買了就直接上車帶走。後來他們發現這些早上買奶昔的顧客都想解決同樣的任務：開車上班的路途很遙遠又無聊，需要東西為整趟路程增添樂趣，而且他們還不餓，只需要一個東西來墊胃。
為什麼奶昔成為他們的唯一選擇？從顧客給予的回饋，發現香蕉消化太快、甜甜圈太容易掉屑又黏手、貝果太乾、巧克力棒早上吃太罪惡了。奶昔成為了最完美的產品，用吸管可以吸很久、不會弄髒、單手好拿，而且不會很快就餓。
下午的奶昔
下午和晚上也賣出很多奶昔，但這時的奶昔與通勤無關。每週家長都必須對孩子種種要求說「不」，例如「不准買新玩具、不准養狗」，但也在找其他機會培養親子關係。當與孩子站在速食店時，孩子提出「可以點一杯奶昔嗎？」機會終於來了！距離正餐還有點時間，盡量不要讓孩子太飽吃不下正餐，也不要不健康的油炸食物，在那當下，奶昔成為了完美產品。
奶昔的用途理論
如果餐廳只是把爸爸和通勤者的調查回應加以平均，焦點放在如何使產品大致上「變好」，利如「更濃」、「更甜」、「更大杯」，那就放錯重點了，對任何顧客來說都派不上用場。
我們需要了解顧客在特定的情境下想完成的「任務」，顧客在一天內面對兩種不同的情境，為了完成兩項截然不同的任務而買奶昔。每個任務的競爭對手都不一樣，早上是和貝果、營養棒、新鮮果汁競爭；下午是和逛玩具店或趕回家打球的時間競爭，所以要根據不同的任務來評估奶昔是不是能成為消費者的最佳選擇。
重點不是產品，而是顧客想要的進步
拆解用途理論
克里斯汀生把那個進步稱為「用途」（Job），也就是說，顧客為了完成某些任務而「雇用」（Hire）產品或服務。
顧客其實不是購買產品或服務，而是為了讓生活有所進步（Progress），才把那些東西拉進生活中。
把「用途」界定為某人在特定的情境中所追求的進步。刻意挑選「進步」這個詞，它代表朝著某個目標或願望前進。用途是取得進步的過程，很少是單一獨立事件，而且不見得一定是因為有「問題」，才會出現用途。成功的創新可以讓顧客達到想要的進步、解決麻煩，而且實現未滿足的願望，取代之前不足獲不存在的解決方案？
因為用途都在日常生活中出現，所以界定用途時，「情境」（Circumstance）是核心，也是創新的關鍵。用途的界定一定和特定的脈絡有關，這樣才能開發出成功的解決方案。界定用途的情境時，可能需要回答數十個重要的問題，例如「你在哪裡？」、「什麼時候？」、「你跟誰再一起？」等。情境概念也可延伸到其他脈絡，例如人生階段、家庭狀況、財務狀況等。
考量以上元素，用途本來就很複雜多元，它不只有功能面用途，還有社會面和情感面。我們往往把焦點集中在功能或實務需求上，但有時消費者在社會面或情感面的需求可能遠遠超過功能面的需求。
用途理論的主要焦點不是放在「誰」做了某件事或做了「什麼」，而是「為什麼」。
💡 同場加映 Simon Sieck《先問，為什麼？》(KOBO)書中提到的知名黃金圈理論，有點像是用途理論延伸到企業為什麼做這個產品，另外也可以把黃金圈理論用於個人，找到創造長期成功的關鍵。使用 Airbnb 的用途
光從功能面用途看 Airbnb 的話，那是為出差的人提供過夜的地方，它是和旅館業競爭，而且你可能會想誰想付錢且沒隱私的睡在陌生人家中？
Airbnb 一開始是共同創辦人布萊恩．切斯基（Brian Chesky）在生活中需要解決的任務：身為大學畢業新鮮人，他在舊金山幾乎付不起房租，更別說是買門票去看當地的設計大展，當地旅館都已爆滿，肯定有一些跟他懷抱設計夢想的年輕人也很拮据，所以他想到可以「出租」公寓裡的床墊來籌措門票，他自己想像到其他城市參加設計展時也會想租用。他很想要參與某件事，但又不像遊客造訪某地，或為此積欠大筆卡債。
Airbnb 找出消費者想要的用途：大家使用 Airbnb 不只是為了在某個地方過夜，而是因為在某個地方過夜可以參與某件他們想參與的事，而且還可以擁有比全球的連鎖旅館更真實的在地體驗。
消費者選用 Airbnb 的情境，和他們選用旅館的情境截然不同。競爭對手不只是旅館，他也為「借住朋友家」或「乾脆放棄旅遊」的人提供了另一種選擇
在疫情底下的 Airbnb
今年 Covid-19 重創航空業、旅遊業、娛樂業，至今還是無法回復到疫情前的市場，各國損失嚴重，相關企業也面臨巨大財物損失。Airbnb 也必須在第一時間裁掉25%的員工，為此 CEO 還寫了一封完美分手信給員工。
正當美國各大城市疫情嚴重下， Airbnb 卻注意到消費者的需求。雖然行動受限，但人們還是想外出，城市居民開始遠離城市公寓，並躲進遠離都市的度假屋的「社會現象」。
就在這幾個月間， Airbnb 快速大改策略，推出「郊區短居」體驗概念。在6月重新設計了產品，去除「城市」這些元素，向使用者展示其郊區單獨又有特色的小木屋、海濱別墅等各種住宿選項。品牌形象為了讓人感受外出不可怕，大量使用自然插畫或照片取代過去「人與人互動」的照片，減少讓人聯想到大城市的元素。
競爭不限於同類產品
在做競品分析時，我們往往認為競爭只出現在同產業裡。但從用途理論觀點來看就不是這麼一回事。
Netflix 執行長里德．哈斯廷斯（Red Hastings）曾被問： Netflix 是否跟亞馬遜（Amazon Prime Vedio）競爭？他回答：「其實我們是和你放鬆時做的每件事競爭。我們和電玩、喝酒、其他影片網站（例如 Youtube）、桌遊競爭，酒就是特別頑強的競爭對手。」
BMW 長久認為它是「高性能汽車業」，但經過2008年經濟衰退、環保意識抬頭、城市化趨勢，他們發現消費者真正想要的用途是「移動」（Mobility），如何輕鬆從 A 點抵達 B 點。所以 BMW 是和傳統高級車競爭，但也和 Tesla、Uber、Zipcar、Google 自駕車等競爭。
創新宇宙的中央不是顧客，而是顧客心中的用途。
如何發覺用途？
發覺用途沒有唯一正確的方法，不過本書藉著「用途」的視角，能為我們提供思考的方向和觀點。問題不在於我們使用的工具，而是我們在找什麼，以及如何把觀察到的東西拼組再一起。用途分析不需要拋棄已經搜集到的資料和研究，這些都可以作為發覺重要洞見的起點。
Amazon 創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）：「觀點可抵八十分的智商。」
5種發覺用途的方法
- 從生活中尋找
生活中尚未解決的任務就是創新的沃土，觀察我們自己，生活清楚顯現出我們需要什麼，對我們很重要的事情，對其他人很可能也很重要。
2. 從「尚未消費」中尋找機會
「尚未消費」（Nonconsumer）當消費者找不到滿意的方案時，他們可能決定選擇不消費。公司往往只想到如何從競爭對手搶生意，而不是去尋找潛在的需求，一但眼見拓展到同類競爭以外，突破性創新的市場可能遠比傳統的競爭規模還大。
3. 變通與勉強湊合的做法
當消費者對現有的解決方案並不滿意，又非常想要解決問題，因此大費周章拼湊解決方案，身為創新者，應該會讓我們的心跳稍微加速一點。
4. 探究沒人想做的事
我們不想做的事情，可能和想做的事情一樣多，把那些不想做的稱為「負面用途」（Negative Jobs），往往是最佳的創新機會。
5. 不尋常的用途
從觀察顧客如何使用你的產品，也可以發現很多新的商機，尤其顧客的用法和公司預期的用法大相徑庭的時候。
做產品的思考練習
本文僅分享書中精華的部分，書中的觀點博大精深，作者舉了非常多創新企業的例子幫助我們了解，雖然沒辦法一下子就想到創新什麼，但書中的理論教我們如何思考，而不是思考什麼，有時候會聽到有些人說理論過時、不實用，但我來說好的理論、模型、框架都是解決問題的好方法，理論可以幫助我們提出正確的問題，梳理思考脈絡，是思考輔助的方法。
讓我們有方向的去想以下問題：
- 顧客選擇你的產品或服務的真正原因是什麼？或他們選擇其他產品的原因？
- 你的產品或服務如何幫顧客在生活中取得進步？他想在什麼情境中取得進步？進步達到哪些功能面、情感面和社會面的哪些效果？
- 你的產品或服務在傳統的產業觀點外面臨哪些競爭對手？
- 你的產品或服務是否提供太多顧客不願花錢購買的多餘東西？
我們也可以想想，閱讀此篇或本書的我們，是想雇用用途理論達成什麼進步呢？
謝謝你的閱讀，如果有希望我分享的書籍或經驗，歡迎留言給我。
如果能給我一些鼓勵，請給我 1–10 個拍手👏
如果覺得文章有幫助到你，請給我 11-30 個拍手👏
如果想看更多文章，請盡情按住拍手（Max 50）讓我們知道 👏
